作者：袁敏敏
从供给侧改革到行业去库存，中国经济的转型之路澎湃上演。具体到传统制造产业的家电业趋势变化，用一个词汇来形容极为恰当，那就是"生死时速"。在这场关于传统企业存亡的较量中，各大家电企业和商家的厮杀从未如此激烈，行业呈现的局面更是惊心动魄。
从全球形势来看
眼下，全球范围内各股形势无论是政治，还是经济层面都是趋于动荡不安中。政治方面，中东问题愈演愈烈，东北亚核问题阴云不散，非洲问题久久未决，就连一直较为稳定的欧洲也遭遇恐怖袭击。
经济方面，后金融危机的世界经济更加迷茫，欧债危机，日本经济疲软，美国复苏不足，新兴经济体的经济增长速度放缓，这无疑是全球经济共同面临的问题。
中国经济在历经30多年高速增长期后，已经开始转入"中高速"的新常态，经济结构转型大潮已经开始，从互联网+战略的应用以及供给侧改革的提出，无疑是中国经济新的"药方"，也为中国未来经济社会的发展定上调子。
身为传统制造业的家电企业，从2008年就开始感受到"环球凉热"，从原来的猛出口转到战内销，四万亿的经济刺激为房地产市场带来第二春，而连带行业的家电自然也是喜迎春风自然笑。
之后轮番出台的家电下乡及惠民补贴等措施，也让家电企业继续保持持续增长的动力。那时家电企业仅仅以卖产品为主，产品价格很大程度上决定销售目标的达成。
从领军企业变革来看
随着互联网新经济时代的到来，移动端技术的日益高精尖，网络带宽同时升级，也让家电企业在以产品为导向的市场，转向以用户为导向。不再单单强调产品，而是黏住用户需求，产生持久的消费动力以及品牌忠诚度。
这也是建立在微博、微信等社会化媒体平台成熟的基础上，同时也是电商平台合力的结果。
这方面做得比较突出的是海尔。以管理大师著称的张瑞敏带动的海尔互联网战略"企业小微化"，就是行业中的一次大地震：将原有的组织架构变成扁平化的平台型小公司，各平台主自负盈亏，并且不单单聚焦家电行业，只要是用户生活的痛点均可以立项研发同时加以制造，从而创造一种新模式，可以说是一次大胆的尝试。
当然这里面也存在管理中的悖论：企业小微化后，子公司壮大后是否继续服从于集团，同时如何平衡两者之间的利益关系，以及管理协同。这些是接下来海尔需要重点解决的问题。
此外，美的，格力，TCL等家电企业同样面对行业剧变之时，不同的互联网化战略。
美的互联网转型可以说内外并举，内部推行互联网组织和思维的转型落地，外部则是选择和小米、京东结盟，打造全新的产品创新+渠道管理的新模式。讲究借力而为、借势而行。坚持固守家电这一核心，聚焦用户和产品，用互联网+再造企业。
美的通过"合伙人"制度和文化，打造电商平台、创新中心等服务平台，实现价值再造，打破原有静态模式，实现新的增长空间。联盟自然好，能否实现模式重塑及创新而减少彼此内耗，也是接下来美的需要看清的地方。
曾经空调行业神话的格力，在互联网时代下也不得不收起高傲，也开启自己的互联网转型。想来以营销著称的董明珠将其变身为格力的代言人，尤其是格力手机的噱头自始至终以她为中心，也引发众多热议而让大家聚焦格力。格力的互联网转型没有轰轰烈烈的概念，转型过程中更多的是渠道电商化这个环节的打造，也可以是董氏营销2.0。
与传统的企业互联网转型相比，格力的转型是专业化技术的二次延伸，将专业技术更多的应用在其他领域，进一步传递制造精神、核心理念，而非创意精神。比如说手机、新能源汽车等。尽管格力试图进军智能化家居领域，但在各领域纷纷聚合联盟的大形势下，产业面相对狭窄的格力，想在智能家居领域分一杯羹，"闭环"战略或将成拦路虎。
以黑电起家的TCL也积极进行战略转型，寻求突破。从硬实力看，TCL不再局限黑电，而是延伸到白色家电、手机等智能领域，扩大产品广度将硬件优势发挥极致。从软实力来看，TCL与乐视、腾讯互娱等深度合作，完成内容和服务的多元转化，构建"硬件+内容+服务"互联生态。而自身定位的双＋战略则通过建立"产品+服务"的新商业模式实现用户平台搭建，进一步延伸市场。
在实际操作过程中，TCL的白电、手机等业务的市场力偏弱，彩电业务又过度白热化，如何在做强传统业务下再谋求互联网创新业务的快速转型，以及互联网业务能否成为撬动传统业务发展的拐点，都是摆在TCL面前的挑战。
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